車東西（公眾號(hào)：chedongxi）
文 | 六毛
2020年上半年，國(guó)產(chǎn)的特斯拉Model 3在中國(guó)市場(chǎng)上共售出約4.57萬輛，在乘聯(lián)會(huì)的新能源乘用車榜單中高居榜首，是第二名比亞迪秦EV銷量的2倍還多——幾乎是橫掃了國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
另一邊，從6月份以來，特斯拉的市值就超過了豐田汽車，昨日收盤更是超過了3047億美元（約合人民幣2.13萬億元），約為豐田汽車市值的1.7倍。
特斯拉在全球的成功源自其極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和功能體驗(yàn)，整車OTA升級(jí)、L2級(jí)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)和全新人車交互方式，都說明了這一點(diǎn)。
但在創(chuàng)新性的另一面，特斯拉也存在一堆問題。
比如裝配工藝遠(yuǎn)不如同價(jià)位的德系豪車，L2級(jí)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)存在“缺陷”，MCU車機(jī)控制器最近又被監(jiān)管機(jī)構(gòu)調(diào)查……
所以，為什么極具創(chuàng)新力的特斯拉，卻又有一身的小毛??？曾在特斯拉擔(dān)任質(zhì)量副總裁的Philippe Chain知道其中部分答案。
Philippe Chain是國(guó)際電動(dòng)汽車專家，擁有近30年的汽車行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他不僅在電動(dòng)車領(lǐng)軍企業(yè)特斯拉待過，也曾在德系豪車巨頭奧迪參與e-tron的研發(fā)。此外，他還曾在雷諾、法拉第未來任職，現(xiàn)在正為幾家愿意涉足電動(dòng)汽車行業(yè)的汽車制造商和政府提供幫助。
最近，國(guó)外媒體Monday Note在一篇文章中，以Philippe Chain的口吻對(duì)特斯拉破解汽車創(chuàng)新的方式進(jìn)行了描述。文章透露了Model S研發(fā)的更多細(xì)節(jié)，并以來自內(nèi)部的視角為我們揭開了特斯拉和德國(guó)傳統(tǒng)汽車制造商間的本質(zhì)區(qū)別。
車東西在不改變?cè)獾那疤嵯?，?duì)這篇文章進(jìn)行了編譯。
一、Model S差點(diǎn)沒通過碰撞試驗(yàn)
2012年2月，一個(gè)寒冷的周三早晨，我們距離特斯拉Model S發(fā)布還剩4個(gè)月的時(shí)間。有關(guān)于Model S將成為汽車行業(yè)既有規(guī)則攪局者的報(bào)道，這個(gè)時(shí)候還不是很多。對(duì)于我們來說，則依然有大量的工作需要完成。
在位于美國(guó)加福利尼亞弗里蒙特的特斯拉工廠里，再具體一點(diǎn)，是在這間工廠2樓的一個(gè)會(huì)議室內(nèi)聚集著12個(gè)人：Model S的項(xiàng)目主管Jér?me Guillen、制造負(fù)責(zé)人Gilbert Passin、供應(yīng)及采購(gòu)負(fù)責(zé)人Peter Carlsson、幾位關(guān)鍵的工程師，以及負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的我。
▲Phillippe Chain在進(jìn)行演講
這個(gè)特別工作組之所以被很匆忙地組建起來，是因?yàn)榫驮趲讉€(gè)小時(shí)前，我們收到了俄亥俄州一家測(cè)試機(jī)構(gòu)的初步報(bào)告，當(dāng)時(shí)特斯拉正在這家機(jī)構(gòu)進(jìn)行一些關(guān)鍵的安全測(cè)試。
然而，我們收到的并不全是好消息，事實(shí)上，這個(gè)結(jié)果可能會(huì)影響Model S的整個(gè)研發(fā)進(jìn)度。埃隆·馬斯克已經(jīng)提前知道了這個(gè)問題，對(duì)于這件事，埃隆的反應(yīng)很簡(jiǎn)單：“解決掉它，伙計(jì)們?！?/p>
首先你需要知道在美國(guó)，汽車行業(yè)采用的是自我認(rèn)證系統(tǒng)。美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局（NHTSA）制定了一個(gè)有25項(xiàng)強(qiáng)制測(cè)試的清單，這25項(xiàng)強(qiáng)制測(cè)試由汽車制造商自己或者第三方測(cè)試機(jī)構(gòu)來具體執(zhí)行。
俄亥俄州的測(cè)試機(jī)構(gòu)剛剛對(duì)特斯拉進(jìn)行了其中一項(xiàng)測(cè)試內(nèi)容，測(cè)試包括車輛低速正面碰撞混凝土墻面的試驗(yàn)。事實(shí)上，我們的汽車通過了這項(xiàng)測(cè)試，不過這里還有另外一個(gè)問題——正面吸能盒的變形程度超過了設(shè)計(jì)要求。
車上的吸能盒是一塊金屬物，它可以在汽車遭遇正面碰撞時(shí)起到一次性減震器的作用。這是保證汽車安全的一個(gè)關(guān)鍵要素。在一輛汽車撞上障礙物的時(shí)候，其釋放的動(dòng)能將轉(zhuǎn)化成劇烈的減速，這個(gè)過程可以用慣性力公式進(jìn)行表達(dá)。舉個(gè)例子，如果一輛車以48km/h的速度行駛，車上有一個(gè)體重72公斤而且還綁著安全帶的人，將會(huì)遭遇相當(dāng)于30個(gè)重力加速度單位的減速過程，其結(jié)果則相當(dāng)于有2.1噸的東西壓向車身。我們一般認(rèn)為減速超過60個(gè)重力加速度單位，就足以致命。正因如此，一個(gè)像吸能盒這樣能夠傳遞沖擊力的可變形結(jié)構(gòu)，就變得很重要。
特斯拉在汽車的每一邊都安裝了吸能盒。吸能盒用鋼材料制成，為了達(dá)到最好的效果我們也對(duì)它進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)。
▲防撞梁和吸能盒示意圖（圖源：Monday Note）
特斯拉吸能盒的工作原理如下圖所示：受到撞擊時(shí)，藍(lán)色的吸能盒會(huì)像手風(fēng)琴一樣被折疊，并在這個(gè)過程中吸收部分的沖擊力：
▲吸能盒工作示意圖（圖源：Monday Note）
事實(shí)求是地說，如果吸能盒在車輛低速行駛狀態(tài)下遭遇碰撞、過度變形，這其實(shí)意味著汽車在以56km/h的速度進(jìn)行碰撞測(cè)試時(shí)會(huì)失敗。
這件事的麻煩之處在于我們已經(jīng)定好了要在下周一下午2點(diǎn)，接受位于洛杉磯東北部、圣貝納迪諾沙漠（San Bernardino desert）的 Karco Engineering測(cè)試實(shí)驗(yàn)室的測(cè)試。
也就是說，我們一共還有4天的時(shí)間來搞定這個(gè)問題，同時(shí)我們不能耽誤測(cè)試或者浪費(fèi)太多的汽車。我們準(zhǔn)備了11輛原型車去進(jìn)行了碰撞測(cè)試。其中的一部分原型車將被完全銷毀，另外一些則將被用來進(jìn)行另外一種類型的碰撞測(cè)試（如果是一家大型汽車制造商，它可能會(huì)浪費(fèi)掉數(shù)十輛汽車。）
回到會(huì)議室里，負(fù)責(zé)吸能盒設(shè)計(jì)的工程師很明顯已經(jīng)心煩意亂，他看起來幾乎要被內(nèi)疚和不理解給分裂成兩半。我們沒有在指手畫腳上浪費(fèi)時(shí)間。我們需要的是盡快找到一個(gè)解決方案。最后的結(jié)論是，我們不改變吸能盒的設(shè)計(jì)，但是相對(duì)應(yīng)，我們必須使用強(qiáng)度更高的鋼材料。
采購(gòu)經(jīng)理叫來了他手下的一個(gè)采購(gòu)員并簡(jiǎn)單地介紹了情況，之后那家伙開始在走廊里打電話。十分鐘之后，這位采購(gòu)員回來了，他說：“好的。北卡羅拉納州有一卷鋼材。我應(yīng)該買嗎？”當(dāng)然（要買）！這完全沒有問題！
接下來的24個(gè)小時(shí)，這個(gè)重達(dá)1000磅的鋼材先被運(yùn)送到中西部的一家特殊加工廠，在那里這塊鋼材被切割、塑型、焊接，完成初步加工。但是，正如墨菲定律暗示的那樣：只要有這個(gè)可能，事情就會(huì)向著你所能想到的不好的那個(gè)方向發(fā)展。后來因?yàn)槊绹?guó)中部的一場(chǎng)暴風(fēng)雪，用來運(yùn)輸我們珍貴原材料的航班停飛了。
最終，這些完成初步加工的鋼材終于在周六的晚上抵達(dá)特斯拉工廠，接下來我們還需要在高溫爐中對(duì)它做最后的硬化處理。這個(gè)時(shí)候，墨菲定律再次生效。不走運(yùn)，我們的設(shè)備出故障了。當(dāng)時(shí)是半夜，但我們還是叫來了修理工。而在周日的黃昏時(shí)刻，需要持續(xù)幾個(gè)小時(shí)的最后工序就得開始了。距離Karco測(cè)試開始還有30個(gè)小時(shí)。
在星期天晚上，剛剛完工的吸能盒被裝上了我的汽車的后備箱。但我已經(jīng)被通宵給折騰得筋疲力盡，不太想整晚上開車，所以是由我的助理負(fù)責(zé)駕駛。在危險(xiǎn)的I-5公路上行駛6個(gè)小時(shí)后，我們到達(dá)了阿德蘭托——一處位于洛杉磯東北部約60英里（約合96公里）的偏僻地方，剛好趕上把兩個(gè)吸能盒給安裝在測(cè)試汽車上。
最后，我們不但通過了測(cè)試，而且取得了相當(dāng)好的成績(jī)：特斯拉Model S在所有指標(biāo)上都被NTHSA授予了五星，這是一款車可以拿到的最高分?jǐn)?shù)。
二、特斯拉的車身接縫為什么這么大？
對(duì)我來說，吸能盒的這件趣事完美說明了為什么特斯拉能領(lǐng)先其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾年。
我也曾在其他地方遇到過類似的情況，會(huì)有一件事情突然發(fā)生，然后像攔路虎一樣對(duì)一款新車的整個(gè)設(shè)計(jì)過程產(chǎn)生影響。
區(qū)別在于，如果說在特斯拉搞定某個(gè)問題只需要開一次會(huì)、用5天時(shí)間，那么同樣的問題在雷諾或奧迪可能要6個(gè)月才能解決。
在雷諾或奧迪，解決問題前會(huì)先展開一次徹底的調(diào)查，以追溯到錯(cuò)誤的源頭并尋找到內(nèi)部的責(zé)任人，也會(huì)調(diào)查供應(yīng)商可能犯下的錯(cuò)誤等等。然后，這些公司會(huì)召開一系列的會(huì)議和研討會(huì)，這頗有政治意味。整個(gè)過程可能涉及諸多層級(jí)，甚至有可能會(huì)涉及組織內(nèi)一些較高的層級(jí)。
這就是特斯拉模式（Tesla Way）的關(guān)鍵所在：（1）快速的、由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的工作程序；（2）執(zhí)行過程中最大限度授權(quán)；（3）扁平化的組織架構(gòu)下能夠快速?zèng)Q策。
這樣的做法需接受一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上這些風(fēng)險(xiǎn)在其他地方是不可想像的。我想說的不是針對(duì)客戶的安全設(shè)施（特斯拉在這方面沒有任何妥協(xié)），我更多的是在討論開發(fā)過程。
另一個(gè)好例子是如何應(yīng)對(duì)整車的耐久性測(cè)試。當(dāng)我和埃隆討論這個(gè)問題時(shí)，我告訴他，我們工程師的計(jì)算結(jié)果表明，在一款車型發(fā)布前，這款車至少需要行駛相當(dāng)于100萬英里（約合161萬公里）的路程——這要求有6個(gè)月的時(shí)間發(fā)現(xiàn)汽車的潛在弱點(diǎn)并對(duì)這些弱點(diǎn)進(jìn)行修正。
從行業(yè)慣例看，我的要求實(shí)際上是已經(jīng)縮減了：德國(guó)的汽車制造商不會(huì)發(fā)布一輛沒有達(dá)到1000萬公里行駛里程、經(jīng)歷過兩次冬季低溫測(cè)試的汽車。但埃隆用他慣用的、簡(jiǎn)潔的方式回答我：好，做吧，不過我們不會(huì)推遲這款車的發(fā)布日期……
埃隆和我交流過程的大概如下：
我：但是我們可能會(huì)遇到一些問題，這將需要對(duì)量產(chǎn)車型做一些修改……
埃隆：是的，我知道，但是如果有必要，那么我們將在以后做出這些改變……
我：即使這會(huì)涉及到汽車召回？
埃?。菏堑摹Ｖ劣谑Ｏ碌?，我們將通過推送OTA升級(jí)來調(diào)整。（特斯拉主要的軟件是通過定期遠(yuǎn)程訪問來維護(hù)及升級(jí)的，就像PC一樣）。
特斯拉并不遵循汽車行業(yè)的傳統(tǒng)規(guī)則。這種做法有時(shí)候會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，但整體看這樣的方式在很大程度上提高了特斯拉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
特斯拉是一家這樣的公司——它永遠(yuǎn)不會(huì)為了神圣的工作流程而犧牲創(chuàng)新的步伐。在汽車行業(yè)里，嚴(yán)格的工作流程原本是一個(gè)重要的價(jià)值。舉個(gè)例子，傳統(tǒng)的汽車制造商不會(huì)允許擁有過大“面板縫隙”（車身鈑金件之間的空間）的產(chǎn)品出現(xiàn)。特斯拉則給了我一個(gè)非常緊張的時(shí)間表，因?yàn)槲覀儫o法調(diào)整以滿足我們所謂的“車身工程學(xué)”。
幾個(gè)月以來，我們一直在把面板縫隙比普通汽車更大的汽車產(chǎn)品推向市場(chǎng)，而首批車型還需要用木槌和泡沫做一些手動(dòng)的調(diào)整……這種在任何汽車制造商看來都是不可接受的做法，被埃隆·馬斯克視為持續(xù)性過程中的一部分，埃隆相信這是正確的，他認(rèn)為人們從駕駛真正的創(chuàng)新型汽車上所獲得的用戶體驗(yàn)要比最終能被修正的小缺陷更加重要。
正如品牌（和市場(chǎng)調(diào)查）的成果所表明的那樣，埃隆的直覺是正確的。（特斯拉優(yōu)秀的銷量表現(xiàn)，說明用戶體驗(yàn)比縫隙更重要。）
三、只招募最頂尖的人才
最能體現(xiàn)特斯拉獨(dú)特DNA的地方是人員招聘這一環(huán)節(jié)。我在特斯拉任職時(shí)，人力資源副總裁是Arnnon Geshuri。
在加入特斯拉之前，Arnnon Geshuri曾任谷歌人力資源主管，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌的員工從2500人擴(kuò)展到了2萬多人。這一次，埃隆給了他一個(gè)直截了當(dāng)?shù)穆肪€圖：
（1）只雇傭某個(gè)領(lǐng)域里最頂尖的人物；
（2）確定這些人的文化背景契合。
這樣做的結(jié)果是一群?jiǎn)栴}解決專家被挑選了出來，這群人不僅有自己的知識(shí)和專長(zhǎng)，也擁有創(chuàng)造力、自主發(fā)展意識(shí)和膽識(shí)。相比之下，一個(gè)傳統(tǒng)的汽車制造商——比如德國(guó)的汽車制造商——尋找的員工是核心能力相同，而文化背景不同的人——在傳統(tǒng)的汽車公司里，工程師會(huì)負(fù)責(zé)研究好的解決方案，其他職級(jí)更高的人負(fù)責(zé)決定這些解決方案的命運(yùn)。
這一原則導(dǎo)致了3個(gè)關(guān)鍵性區(qū)別：
第一，正如我們從吸能盒案例中看到的，特斯拉對(duì)于速度非常著迷——同時(shí)特斯拉也把這個(gè)原則應(yīng)用到每一個(gè)運(yùn)營(yíng)決策的制定上。
第二，這種做法產(chǎn)生了一個(gè)更加扁平化的管理模式：特斯拉發(fā)布Model S時(shí)，埃隆下面只設(shè)了兩個(gè)管理層。而我后來加入奧迪并參與奧迪的e-tron項(xiàng)目時(shí)，僅針對(duì)工程部的事情，就需要同時(shí)和四個(gè)不同層級(jí)的部門對(duì)接，除此之外在我之上還有兩個(gè)層級(jí)。一個(gè)項(xiàng)目，奧迪需要處理的事情比特斯拉要多。結(jié)果就是，特斯拉的速度比奧迪等公司更快。Model 3的研發(fā)在特斯拉用了3年，這件事在奧迪通常要花60個(gè)月（5年）。
第三，特斯拉的工作強(qiáng)度導(dǎo)致高管、工程師的人員流動(dòng)率也更高。特斯拉人員流動(dòng)的比率達(dá)到了27%，比著名的初創(chuàng)公司還要高，Lyft的人員流動(dòng)率為23%左右。按照Alliance Bernstein tech分析師Toni Sacconaghi的說法，在去年，僅直接向馬斯克匯報(bào)的員工的人員變更率甚至創(chuàng)下了44%的記錄。我們常說在特斯拉待一年，相當(dāng)于在其他公司待七年，這就像是“天上一天，人間一年”。
在追求速度的過程中，特斯拉更像是科技公司而非重工業(yè)公司。如果進(jìn)行選擇性收購(gòu)意味著節(jié)約時(shí)間（例如在軟件方面），那么特斯拉會(huì)毫不猶豫地做這件事，而不是像傳統(tǒng)汽車廠商一樣遵循“自我創(chuàng)造”的原則。
這篇文章最后，我將以一個(gè)我需要經(jīng)常面對(duì)的問題做結(jié)尾。這個(gè)問題是：特斯拉能夠保持領(lǐng)先地位嗎？或者，像大眾汽車集團(tuán)這樣的汽車制造商能夠迎頭趕上嗎？
毫無疑問，傳統(tǒng)的汽車制造商們正在往他們的工作流程中注入更加敏捷開發(fā)的基因。但是，他們的關(guān)鍵價(jià)值仍然是流程，流程背后則是從嚴(yán)格的規(guī)則及方法中獲得的操作經(jīng)驗(yàn)。轉(zhuǎn)變這種文化可能需要很長(zhǎng)時(shí)間。雖然加入到這些公司的年輕有才的工程師們已經(jīng)接受到新工作方法的培訓(xùn)，但龐大的技術(shù)結(jié)構(gòu)還是可能會(huì)遏制他們的熱情。
與此同時(shí)，我非常確信，特斯拉會(huì)盡一切努力保持它在關(guān)鍵領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，這些關(guān)鍵領(lǐng)域包括軟件、輔助駕駛能力（L5級(jí)自動(dòng)駕駛我們后面會(huì)討論）、車輛性能、用戶體驗(yàn)等。換句話說，差距還在。這也解釋了為什么在特斯拉現(xiàn)在已經(jīng)成為了世界上市值最高的汽車公司，當(dāng)特斯拉的市值達(dá)到2170億美元（約合人民幣1.5萬億元）時(shí)，此前的第一名豐田汽車的市值是1720億美元（約合人民幣1.2萬億元）。
結(jié)語：這是家不傳統(tǒng)的汽車公司
特斯拉的成功可以復(fù)制嗎？不好說。
但我們從Model S前質(zhì)量副總裁的描述中，多少可以總結(jié)出特斯拉模式的一些特點(diǎn)，比如扁平化的結(jié)構(gòu)和快速的決策過程，再比如，特斯拉獨(dú)特的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)。從工作流程看，特斯拉和傳統(tǒng)的汽車制造商們相比，兩者之間已經(jīng)存在本質(zhì)區(qū)別。對(duì)于已經(jīng)在傳統(tǒng)汽車行業(yè)扎根多年的汽車制造商們來說，特斯拉確實(shí)有不少值得學(xué)習(xí)的地方。
但另一方面，特斯拉模式也有不少地方值得商榷。一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：等到各大公司的電動(dòng)汽車悉數(shù)登場(chǎng)后，對(duì)于特斯拉面板縫隙過大、中控屏故障等問題，人們是不是還能給出同樣的容忍度？
